一、目前制造業(yè)企業(yè)SCM系統(tǒng)常見的問題

   作為大型制造業(yè)企業(yè)的SCM系統(tǒng)，容易出現(xiàn)哪些問題影響供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)速度？這是同大型企業(yè)的組織架構(gòu)模式有關(guān)系的。目前的大型企業(yè)通常都會有多個子公司，這些子公司都是獨立的法人。從供應(yīng)鏈角度看，有時一個企業(yè)的銷售部門、制造部門、采購部門或者配送部門之間，均是獨立的法人，甚至每個部門內(nèi)部都由多個公司組成。更復(fù)雜的情況則是，在流程再造期間，這些部門往往都開發(fā)了各自的信息化系統(tǒng)，這就造成了各部門相對獨立的管理系統(tǒng)與SCM“將供應(yīng)鏈各節(jié)點組織在一起進行管理”的基本原則相悖的狀況。 

   1）SCM系統(tǒng)無法為決策層和管理層提供準確的信息。這個長期存在的問題被尖銳地反映在全流程管理的推進上。當SCM系統(tǒng)需要提供“全流程”的數(shù)據(jù)時，各系統(tǒng)的管理人員全部束手無策。他們發(fā)現(xiàn)，需要的數(shù)據(jù)不是取不到，就是取得不準。于是經(jīng)常出現(xiàn)的情景是：幾個來自不同部門的系統(tǒng)管理員湊在一起，耗費大量的時間在EXCEL甚至是數(shù)據(jù)庫中核對數(shù)據(jù)，最終卻仍然無法輸出完整而精確的結(jié)果。

   2）業(yè)務(wù)的擴展使接口超負荷，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和系統(tǒng)均苦不堪言。提起“系統(tǒng)過賬不及時”，估計很多配送人員都會皺起眉頭。大量的交接業(yè)務(wù)使得電子交接系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的接口經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致ERP中無法及時生成物料憑證，系統(tǒng)無法提供準確的庫存數(shù)據(jù)，使車間人員和物流配送人員的工作都受到一定影響。

   總之，接口已經(jīng)成為了目前困擾很多大型制造業(yè)企業(yè)SCM系統(tǒng)管理的一大難題。

   二、良性的SCM系統(tǒng)

   企業(yè)在發(fā)展的不同時期，對供應(yīng)鏈上各節(jié)點的處理策略是不相同的。在重視定單交付的時候，由于銷售和生產(chǎn)計劃的頻繁變更，供應(yīng)鏈的壓力集中在采購和配送上；而到了強調(diào)供應(yīng)鏈上成本控制的時候，供應(yīng)鏈的最短板就會轉(zhuǎn)移到上游的銷售訂單接單環(huán)節(jié)。因此，作為貫穿供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的SCM系統(tǒng)，必須擁有足夠的柔性來應(yīng)對流程和業(yè)務(wù)上的變化。目前很多企業(yè)使用的SCM系統(tǒng)在這方面是有所欠缺的，因為在系統(tǒng)實施上線時，所有的系統(tǒng)功能和邏輯都是按照當時的流程和業(yè)務(wù)來配置或開發(fā)的，而很多改變，則是在上線后發(fā)生。針對這種情況，很多企業(yè)的IT部門只能靠開發(fā)SCM系統(tǒng)閘口來解決。

   三、流程改造與SCM系統(tǒng)建設(shè)

   并進對于目前很多制造型企業(yè)來說，其供應(yīng)鏈的改進，首先要完成從“閘口”向“柔性”的轉(zhuǎn)變。然后，通過不斷地流程整合及SCM系統(tǒng)集成，逐步取消SCM系統(tǒng)間的接口，將各個節(jié)點融為一體。 這里首先要解決的是，如何讓供應(yīng)鏈具有“柔性”？ 

   1）持續(xù)推進流程再造

   以供應(yīng)鏈為例，通過對中長期銷售計劃和采購計劃的預(yù)算，銷售人員面對市場的變動有了更多的緩沖，而供應(yīng)商也將非常滿意于他們拿到的穩(wěn)定、大量，而且交貨期相對靈活的采購定單。以前聽一位銷售人員說過這樣的笑話：“我們不光要引導(dǎo)客戶買我們的產(chǎn)品，還要引導(dǎo)他們在我們認為合適的時間買。”這當然只是笑談，但反過來也可以體現(xiàn)出這種流程對供應(yīng)鏈帶來的柔性效果。

   2）設(shè)定合理的推/拉邊界就像生產(chǎn)計劃中的推式管理

   （Push）和拉式管理（Pull）的概念一樣，所有的供應(yīng)鏈流程也可歸為“拉式流程”或“推式流程”。前者從響應(yīng)客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的；后者是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預(yù)測。 

   供應(yīng)鏈中的推／拉是推式流程和拉式流程的分離點。以DELL公司為例，其PC裝配的起點就是推／拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的所有流程都始于響對于生產(chǎn)部門而言，現(xiàn)在除了部分看單物料和敷料以外，整條供應(yīng)鏈都采取的是推式流程。在推式流程中，如果供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)發(fā)生了變動，它會影響到其后的所有環(huán)節(jié)。另外，我們在很多事業(yè)部的工藝中可以看到，其實并非所有的部裝都是推式的。很多通用性較強的半成品其實在實際生產(chǎn)中是以備產(chǎn)等形式進行加工。但在現(xiàn)有的流程和SCM系統(tǒng)中，由于“零庫存”的推進和聯(lián)合定單的采用，使得這部分半成品庫存并沒有得到系統(tǒng)的管理。

   供應(yīng)鏈的整合涉及整個企業(yè)的幾乎所有重要部門。很多年前，國內(nèi)一 位著名的CEO就說過，現(xiàn)在的企業(yè)必須要上ERP系統(tǒng)，流程再造是關(guān)鍵。在信息化系統(tǒng)建設(shè)之前，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理應(yīng)該先行一步。這不是IT部門能解決的，它必須要有決策層的支持。作為牽頭負責(zé)BPR的部門，在參考國際先進母本、結(jié)合企業(yè)文化的同時，更需要贏得CEO及其企業(yè)最高決策層更多的支持，給予業(yè)務(wù)部門足夠的影響，使有利于供應(yīng)鏈集成的流程能夠真正被設(shè)計并推廣。然后，通過ERP系統(tǒng)實施，將系統(tǒng)接口消除。而一旦系統(tǒng)中的信息流變得順暢，業(yè)務(wù)也會受益匪淺，業(yè)務(wù)和SCM系統(tǒng)“雙輸”的局面就會變成“雙贏”的良性循環(huán)。 

   2）ERP系統(tǒng)在流程再造的基礎(chǔ)上，我們之前提到的效率與柔性并存的平衡型系統(tǒng)供應(yīng)鏈便可以通過ERP系統(tǒng)實施來建設(shè)。

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