來源:  北京軟件開發公司   

       在很多創業成長型的企業中有95%是因為在基礎的管理上沒有最好而失敗的，企業在實施完成一個ERP軟件之后，如何將企業的管理制度想結合。基礎管理上的完善在戰略目標性的具體化，可執行可操作上很大的程度都會影響一個企業ERP軟件實成敗的關鍵。

         企業希望通過ERP的上線規范企業管理，達到企業精細化管理，精益化生產。同時我們也發現，在企業實施應用過程中，通過ERP將精益管理理念固化在實際業務操作中，與企業自我完善基礎管理保證ERP順利運行，是一個硬幣的兩面。管理大師戴夫費拉瑞曾說過：成長性企業中有95%是由于基礎管理沒有做好而失敗的。在ERP實施的過程，不注重基礎管理的完善，不把遠瞻的戰略與管理目標細化為具體的、可操作性的規則和制度上，在很大程度上是會決定或影響到企業應用ERP的成敗。

         當然，企業管理基礎是否薄弱與ERP實施是否成功沒有必然聯系。誠然，企業管理基礎好，實施ERP系統肯定要容易一些，企業管理基礎差實施ERP系統的難度就會很大，但不能說企業基礎管理差就不能實施ERP系統。因此，在實施過程中，為了保證ERP的順利應用，實施顧問往往需要根據企業實際管理層次設置合理的應用目標，在以下幾個基礎管理方面關注并提出改進建議，協助企業制定相應的管理提升落實計劃。

    (1)基礎數據管理

          基礎數據的整理是ERP系統實施過程中非常繁瑣但又極其重要的工作，制造型企業的數據不僅復雜，而且在ERP實施前往往會非常不規范，經常表現出編碼規則不統一、企業標準化執行力度不足、設計文件不規范等等眾多問題。但是，ERP系統的有效運行依賴數據的準確、及時和完備，數據準備工作在整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大。

           因此，實施過程中，企業不僅需要根據實施顧問的指導，按照ERP的要求，整理當前ERP實施所需要的各種數據，更需要在實施顧問的建議下，建立、梳理、落實企業基礎數據管理的各項規章制度，保證未來數據的準確性。同時，考慮到不同企業的管理基礎是不一樣的，企業還需和實施顧問共同制定合理的管理細度，逐步細化基礎數據管理，避免企業“一口吃個胖子”而導致的“消化不良”。

    (2)流程優化管理

          實施ERP系統的過程，也是企業進行業務流程重組的過程。除去重疊的和無效的、耗費人力、物力、財力的機構和崗位設置，減少不必要的環節、層次，重新進行整合，從而確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的重組，實現組織扁平化、小型化、網絡化管理，提高管理效率和對市場的快速反應能力。

          進行業務流程重組時，要參考系統標準流程。企業實施一套ERP系統，給企業帶來的不止是快速高效的信息化作業，更重要的是由ERP系統的推行，使整個企業的各個業務流程達到合理化。優秀的ERP系統設計，已吸收了大量優秀企業的管理經驗，實施ERP系統的標準功能，可以減少定制開發的工作量，降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。一些企業中的業務部門站在本部門的角度，希望ERP系統能盡可能和當前的手工操作一致，而不愿意改變當前的業務操作模式，其實，ERP系統的標準功能往往是系統最有價值的部分，實施ERP系統的標準功能可以滿足企業80%以上的管理信息化要求。

    ERP實施推動企業管理提升的太極推手

    (3)規章制度落實

         規章制度指企業制定、完善、執行各類責任制度、管理制度和工作制度所開展的各項管理活動。很多管理基礎不是很好的企業，雖然規章制度一大堆，但是由于文字太多，行為量化太少，制度的內容就會很模糊，遵守制度和違反制度的區別不明確。而ERP系統的實施應用，講究數據的及時準確錄入及業務流程的及時有效運轉，這就要求支撐ERP系統運行的制度，需要細化到員工行為發生的時間節點和行為規范，需要將工作結果、工作內容、完成工作時間、工作程序等等進行標準化。譬如：

    1.在銷售部門與研發、生產、采購等部門評審銷售訂單交期時，各部門是否能客觀合理的提供后續各環節準確完成時間;

    2.錄入新產品BOM資料通常需要產品設計師、工藝人員、生產人員等多方面提供或確認相關材料或產品的細節參數信息，如不及時提供完整信息則可能影響BOM的準確性，以致影響后續材料采購和訂單產量;

    3.質量檢驗和倉庫入庫經常不夠及時準確，導致生產領料受到影響;

    4.車間已開始生產產品，而銷售部門跟客戶的客戶化要求還沒確認清楚，最后到了裝配車間還可能存在停工待料的現象等。

         類似以上問題多是公司內部管理配合和執行力不到位的原因，是需要通過制度進行明確并落實的問題。但是在實際業務過程，企業各級管理人員往往疲于開各種會議去解決由以上原因所導致的問題，最終造成層出不窮的管理沖突，追溯或者推卸責任，通過突擊或者搞運動“救火”等現象發生。而在保生產、保銷售等等要求下，在企業內部部門本位主義的束縛下及層級關系的屏障下，很少有管理人員沉淀下來思考問題產生的根本原因。

         因此，唯有在企業高層痛下決心去改變企業管理的現狀，在ERP實施過程中，藉由業務流程調整帶來的工作方式、溝通方式、業務傳遞方式的重大變化，將以上諸多問題的根源徹底暴露出來并逐一解決，借助作為第三方的實施人員，站在中立的角度收集企業信息，提出適合企業當前管理現狀的改善意見，并協助管理層督促改進。作為企業高層一般能意識到問題的嚴重性，自然會做出相應的管理改善措施。

成功的企業變革，既有自上而下的變革推動力量，又要引導自下而上的基礎管理改進訴求。而成功的ERP實施，就要作為兩者之中的太極推手，將兩股力量進行完美結合，共同推動企業管理提升。