筆者以前常往北京跑，聚圈子，看項目，2014年開始北京涌現了很多O2O領域的創業公司，圍繞著衣食住行醫娛等領域陸續展開，很多都融資走到了B輪、C輪。

O2O模式網站

  一直以為這些高大上的模式只會在北京等一線城市展開，可是轉過年來，收到了很多三線城市創業者發來的商業計劃，有的是圍繞著大熱領域的簡單復制，如上門美甲、推拿、家政、洗車，有的圍繞著社區入口從零售、母嬰、物業展開，有的圍繞著細分人群，開展了分期、配送、服務等，可以說北京那邊一個新的模式一推廣，隔1個多月，就陸續收到了模式類似的好多商業計劃書。

  而且不僅僅借鑒了一些新的模式，就是在創業伊始都照搬了很多媒體宣傳的啟動模式，把模式商業計劃地域化，然后拿商業計劃直接找風險投資。

  半年過去了，筆者跟進了投遞商業計劃的公司和團隊，有的團隊解散了，有的轉型了，有的獲得了融資，有的還處于啟動階段，更多的是陷入了經營和融資的困局。

  我與一家做社區零售O2O的企業一直有互動，基于彼此的了解，他也向我開放了他真實的運營情況。創始人是做經銷代理出身，代理國內一線乳品品牌，積累了渠道和團隊，可是經歷乳品事件和線上壓力之后，毅然決然轉型做社區O2O。

  選擇轉型時，創始人比較謹慎，依托原有線下資源，架構線上平臺，再利用直配上門的免費服務提高體驗，商業模式相對完美。

  可是現實往往很殘酷，線上平臺一直找不到互聯網方面的人才，無法組建自己的技術團隊，所以技術外包給一家當地的網絡公司，而信息和頁面的每一次調試和調整，都與網絡公司天天吵架，同時，也為上面的交易信息和數據安全整天提心吊膽。

  線下按理來說駕輕就熟，可是為了更大化的提高客單貢獻和利潤，當時沒有依托原有的渠道合作共贏，而是選取了自建終端的方式來提高毛利和客戶響應速度。而終端的建設和自有物流的建設帶給企業極大的經營壓力：房租和裝修、配送車輛、油耗、人員、信息系統，這一切都意味著不斷的支出，而這種重模式當企業擴展到5個自有店面的時候，創始人到了資金、管理、人才的臨界點。

  獲取用戶的過程和轉化付費用戶的成本也遠遠超出了企業的想象，經過接近1年的折騰，這種重資產擴張模式和目前的業務數據也難以贏得資本的青睞，目前項目處于停擺狀態。

  與創始人復盤反思：1.用傳統企業的資源托底，但沒有系統考慮好線上線下閉環的問題；2.用傳統企業的思維和方法來運營O2O項目；3.無法脫離開自建品牌、自建渠道、自建電商平臺的利己想法；4.鎖住社區入口沒錯，但線下推廣實在費錢費力。

  這個案例是依托于原有平臺和基礎上的O2O改造，但因模式的原因陷入困局，許多其他的O2O模式與其相比更是止步于紙上。很多都沒有相關類似的產業基礎和產業資源，就打著整合、融合的旗幟，他們走起來更是舉步維艱。

  在回訪他們的過程中，我聽到最多的就是“只要資金一到位，我這個項目立馬啟動”，可是啟動后的商業運營過程以及面臨的經營風險他們卻無法說出對應的解決辦法，而在這些項目中最可惜的還是大學生，他們休學了，每個月都去北京找投資人，而看目前的趨勢，O2O洗牌已經開始了。

  當然，在這些項目中也有不斷試錯，試圖找出三線城市O2O路徑，筆者在擔任2015年創新創業大賽評委過程中就遇到了老家濰坊的幾家項目，看模式，都是北京一些O2O項目的本地化，可是具體的操作模式和方法就都做了相應的轉化。

  一家做半成品凈菜的企業在濰坊做的風生水起，與青年菜君模式類似，但在產品結構和運營模式上做了新的嘗試，以半成品菜、凈菜、食堂配餐等為主，以投放靠近消費群體的便利店為主渠道，以聯合中央廚房和合作餐廳消化耗材，而且與食材產地-濰坊壽光簽訂食材可追溯的質保體系，業務數據和財報也使人刮目相看，已經獲得了天使投資。

  歸結其順利轉型和快速發展的原因：1.技術團隊吸納北漂返鄉的技術人才，或者盡量與北京人才基地掛鉤，先兼職外聘，運營一定階段后，產品、推廣、運維搭建成型；2.歸零心態，二次創業，大膽放權給懂社交、工具、移動互聯網的團隊運營；3.利用地域化的特點和消費習慣，找準適合自己的商業模式和競爭優勢。

  三線城市的人口密度、消費習慣都與一線城市相較各異，而互聯網+對各個行業都在跨界的改造和重塑邊界，如何打通線上線下，如何重塑業態，打造適應當地商業形態的O2O模式，成為我們努力探索的方向。而在這期間，互聯網人才的引進、當地政府政策的支持、創投環境的優化都是三線城市O2O領域的創業者努力突破的瓶頸。

（轉載自《創業邦》雜志）

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