沒能完成從個人英雄到商業領袖的跨越——當當網

  當當網成立于1999年，屬于互聯網最早一批創業企業，彼時BAT還沒長成三大巨頭，京東網上商城還未上線，劉強東還在中關村擺攤，而當當網憑借B2C模式可謂一枝獨秀，2010年更是于紐交所上市，但為何后來陷入長期的盈利困局？

  現在看來，當當網就像個沒落的貴族，和它的創始人李國慶一樣。起初李國慶展示了自己勤奮的一面，把當當網帶領上市足以寫入歷史，但是他缺少成為大佬的氣魄，無法完成從個人英雄到商業領袖的跨越。在失去了令其傲嬌的資本后仍驕傲得不行，李國慶在當當網的事情上，不管是戰略投資亦或是出售公司，都要求確保自己的話語權，正是這種強烈的感性意識引起了投資方的反感。盡管后面和1號店抱團取暖，亦或是和步步高合作，在前狼后虎的市場夾擊中，當當網還是未能挽回其頹勢。

  曾幾何時與當當網平起平坐的京東早已上市，今年6月市值更是突破500億美元；而當當網如今的市值縮水僅5.45億美元，李國慶面對這個困局，不知道會怎么想。

偏離小而美的定位，說好的不忘初衷呢？——凡客

  借鑒了PPG模式的凡客于2007年創立，在完成7輪融資后，估值超過30億美金，離上市很近。凡客一時風頭無兩，為何后來會銷聲匿跡？

  除卻凡客的品牌文化價值低而導致用戶忠誠度低、背后沒有雄厚資本撐腰外，導致其淪落到如今這步田地的主要是——凡客忘記初衷，偏離了其最初小而美的定位，大肆擴展產品線，混淆了用戶對品牌的認知。最瘋狂時的凡客，擁有30多條產品線，銷售的產品不僅有服裝，還有家電、數碼、百貨等。在SKU數量最多的時候，凡客上銷售的商品款式曾高達19萬種。而量產就影響了品控，凡客必然失敗。

  而后估值逐漸縮水，長期深陷囫圇，從上萬人裁員到300人，從瘋狂擴張到戰略收縮，凡客走了三年時間。盡管陳年在近期也在學習雷軍的小米試圖打造爆款，但大勢已去，凡客已被江湖除名。

跨國B2C模式，遭受內外夾擊——蘭亭集勢

  蘭亭集勢成立于2007年，蘭亭集勢的基本商業模型是跨國B2C，三年內連獲三輪融資，2013年6月6日登陸紐約交易所。素有“外貿電商第一股”之稱的蘭亭集勢，為何后來被收購？

  鼎堃跨境電商俱樂部創始人徐鼎鑫認為，蘭亭集勢走到今天，是內部戰略失誤及外部變化的雙重因素影響。“我認為涉及五個方面，一是阿里巴巴速賣通直接影響了蘭亭近幾年的收入，增速大幅放緩；二是谷歌算法的變化，導致其獲取流量困難，而獨立站主要就是靠流量；三是行業同質化競爭激烈，蘭亭支出大幅增加；四是海外倉儲物流建設遭遇到稅務方面的問題，造成了現金流受阻；五是品類擴張過快，SKU太多。”

  現今的蘭亭集勢局面異常難堪，員工大量離職，于供應商矛盾也重重，奧康國際在收購了蘭亭集勢后被拖累，僅三個月就虧損了2.7億元。

多行不義必自斃——窩窩團

  當時的“千團大戰”中還有一名不容忽視的種子選手——窩窩團，其巔峰時刻的交易規模也一度躥升至行業前五。那么為什么窩窩團在迅速擴張后，交易額又出現了急速跌落？

  現在看來就會發現，多行不義必自斃。且不論它愛謊報融資、轉型概念不清楚、還一味沖擊IPO，單其期權糾紛就為自己設下定時炸彈了，爆炸的那一秒即到達納斯達克天堂的那一刻。在2011年下半年，窩窩團A輪融資之后進行了大規模的裁員，并因操作不規范引發多起集體維權案件。很多人曾獲得期權，但是因未上市，不具備行權條件，相關糾紛一直處于隱伏狀態。2015年初，在窩窩團向納斯達克提交招股書后，便陸續有涉及糾紛的當事人開始通過法律向窩窩團主張權利。盡管4個月后，徐茂棟帶領窩窩團成功上市，看似美好，實際底子已然虛空。

  今年6月份，窩窩團宣布和眾美聯合并，成立眾美窩窩團，徐茂棟擔任聯席董事長。同年9月份，窩窩團宣告剝離其主要的團購業務，悄然無息地退出了江湖，徐茂棟也隨之慢慢淡出。

過分倚重明星效應——樂蜂網

  從現今的局勢看來，樂蜂網就是被唯品會收購了。樂蜂網由知名電視人李靜于2008年創辦，倚仗明星效應及背后的紅杉資本，其在2011年的銷售額達到10億元人民幣，2012年銷售額達到18.9億元，更是與聚美優品形成對壘的格局。為何后來會被收購？

  在互聯網時代，明星效應確實能幫助樂蜂網在短期內聚集人氣，獲得巨大口碑，但過分得倚重明星效應使得樂蜂網的偏離了電商的核心，樂蜂網從最初的單純線上渠道演變成一家品牌運營公司，業務鏈條擴充越來越長，沒能明白究竟要做什么，模糊了定位，使得整個公司的戰略搖擺不定。

  隨后在紅杉資本的推動下，唯品會收購樂蜂網75%的股份。雖然李靜宣稱這是一次戰略投資，但實際上早已失去了控制權。另一方面，樂蜂網在與聚美優品的競爭中已落入下風。相關數據顯示，聚美優品2013年的銷售規模在90億元左右，而樂蜂網2013年的銷售額則大概在30億元左右，約為聚美優品的三分之一。

股東結構單一，大權旁落——1號店

  曾幾何時，1號店作為快消品垂直電商闖入人們的視線，獲得資本的青睞，在平安投資1號店之后不滿一年的時候，沃爾瑪于2011年投入4.5億元。這交易局面看起來非常合適，但為何1號店會衰落呢？

  首先和1號店同臺競技的有京東商城和聚美優品等巨頭，1號店的快消品和京東的電器商品相比較之下，并不具備優勢，所以對于1號店來說首要任務就是對電商平臺的發展方向進行掌舵。但是伴隨著平安退出，沃爾瑪的逐步入股，消除了1號店股東結構的多元化，到了后來1號店創始人的控制權旁落，等于將發展方向的決定權全面交給了沃爾瑪，而沃爾瑪作為國際零售巨頭，盡管手握全球最大最有效率的供應鏈，但是它心心念念的是如何將1號店變成“網上沃爾瑪”，借助其進一步打開中國市場而已。

  至此，1號店歿。

（轉載自  艾瑞網）