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六大知名電商衰落案例

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類別:行業快訊訪問量:2363編輯:anonymousUser 日期:2024-11-01 20:58:00

    

電子商務

沒能完成從個人英雄到商業領袖的跨越——當當網

  當當網成立于1999年,屬于互聯網最早一批創業企業,彼時BAT還沒長成三大巨頭,京東網上商城還未上線,劉強東還在中關村擺攤,而當當網憑借B2C模式可謂一枝獨秀,2010年更是于紐交所上市,但為何后來陷入長期的盈利困局?

  現在看來,當當網就像個沒落的貴族,和它的創始人李國慶一樣。起初李國慶展示了自己勤奮的一面,把當當網帶領上市足以寫入歷史,但是他缺少成為大佬的氣魄,無法完成從個人英雄到商業領袖的跨越。在失去了令其傲嬌的資本后仍驕傲得不行,李國慶在當當網的事情上,不管是戰略投資亦或是出售公司,都要求確保自己的話語權,正是這種強烈的感性意識引起了投資方的反感。盡管后面和1號店抱團取暖,亦或是和步步高合作,在前狼后虎的市場夾擊中,當當網還是未能挽回其頹勢。

  曾幾何時與當當網平起平坐的京東早已上市,今年6月市值更是突破500億美元;而當當網如今的市值縮水僅5.45億美元,李國慶面對這個困局,不知道會怎么想。

偏離小而美的定位,說好的不忘初衷呢?——凡客

  借鑒了PPG模式的凡客于2007年創立,在完成7輪融資后,估值超過30億美金,離上市很近。凡客一時風頭無兩,為何后來會銷聲匿跡?

  除卻凡客的品牌文化價值低而導致用戶忠誠度低、背后沒有雄厚資本撐腰外,導致其淪落到如今這步田地的主要是——凡客忘記初衷,偏離了其最初小而美的定位,大肆擴展產品線,混淆了用戶對品牌的認知。最瘋狂時的凡客,擁有30多條產品線,銷售的產品不僅有服裝,還有家電、數碼、百貨等。在SKU數量最多的時候,凡客上銷售的商品款式曾高達19萬種。而量產就影響了品控,凡客必然失敗。

  而后估值逐漸縮水,長期深陷囫圇,從上萬人裁員到300人,從瘋狂擴張到戰略收縮,凡客走了三年時間。盡管陳年在近期也在學習雷軍的小米試圖打造爆款,但大勢已去,凡客已被江湖除名。

跨國B2C模式,遭受內外夾擊——蘭亭集勢

  蘭亭集勢成立于2007年,蘭亭集勢的基本商業模型是跨國B2C,三年內連獲三輪融資,2013年6月6日登陸紐約交易所。素有“外貿電商第一股”之稱的蘭亭集勢,為何后來被收購?

  鼎堃跨境電商俱樂部創始人徐鼎鑫認為,蘭亭集勢走到今天,是內部戰略失誤及外部變化的雙重因素影響。“我認為涉及五個方面,一是阿里巴巴速賣通直接影響了蘭亭近幾年的收入,增速大幅放緩;二是谷歌算法的變化,導致其獲取流量困難,而獨立站主要就是靠流量;三是行業同質化競爭激烈,蘭亭支出大幅增加;四是海外倉儲物流建設遭遇到稅務方面的問題,造成了現金流受阻;五是品類擴張過快,SKU太多。”

  現今的蘭亭集勢局面異常難堪,員工大量離職,于供應商矛盾也重重,奧康國際在收購了蘭亭集勢后被拖累,僅三個月就虧損了2.7億元。

多行不義必自斃——窩窩團

  當時的“千團大戰”中還有一名不容忽視的種子選手——窩窩團,其巔峰時刻的交易規模也一度躥升至行業前五。那么為什么窩窩團在迅速擴張后,交易額又出現了急速跌落?

  現在看來就會發現,多行不義必自斃。且不論它愛謊報融資、轉型概念不清楚、還一味沖擊IPO,單其期權糾紛就為自己設下定時炸彈了,爆炸的那一秒即到達納斯達克天堂的那一刻。在2011年下半年,窩窩團A輪融資之后進行了大規模的裁員,并因操作不規范引發多起集體維權案件。很多人曾獲得期權,但是因未上市,不具備行權條件,相關糾紛一直處于隱伏狀態。2015年初,在窩窩團向納斯達克提交招股書后,便陸續有涉及糾紛的當事人開始通過法律向窩窩團主張權利。盡管4個月后,徐茂棟帶領窩窩團成功上市,看似美好,實際底子已然虛空。

  今年6月份,窩窩團宣布和眾美聯合并,成立眾美窩窩團,徐茂棟擔任聯席董事長。同年9月份,窩窩團宣告剝離其主要的團購業務,悄然無息地退出了江湖,徐茂棟也隨之慢慢淡出。

過分倚重明星效應——樂蜂網

  從現今的局勢看來,樂蜂網就是被唯品會收購了。樂蜂網由知名電視人李靜于2008年創辦,倚仗明星效應及背后的紅杉資本,其在2011年的銷售額達到10億元人民幣,2012年銷售額達到18.9億元,更是與聚美優品形成對壘的格局。為何后來會被收購?

  在互聯網時代,明星效應確實能幫助樂蜂網在短期內聚集人氣,獲得巨大口碑,但過分得倚重明星效應使得樂蜂網的偏離了電商的核心,樂蜂網從最初的單純線上渠道演變成一家品牌運營公司,業務鏈條擴充越來越長,沒能明白究竟要做什么,模糊了定位,使得整個公司的戰略搖擺不定。

  隨后在紅杉資本的推動下,唯品會收購樂蜂網75%的股份。雖然李靜宣稱這是一次戰略投資,但實際上早已失去了控制權。另一方面,樂蜂網在與聚美優品的競爭中已落入下風。相關數據顯示,聚美優品2013年的銷售規模在90億元左右,而樂蜂網2013年的銷售額則大概在30億元左右,約為聚美優品的三分之一。

股東結構單一,大權旁落——1號店

  曾幾何時,1號店作為快消品垂直電商闖入人們的視線,獲得資本的青睞,在平安投資1號店之后不滿一年的時候,沃爾瑪于2011年投入4.5億元。這交易局面看起來非常合適,但為何1號店會衰落呢?

  首先和1號店同臺競技的有京東商城和聚美優品等巨頭,1號店的快消品和京東的電器商品相比較之下,并不具備優勢,所以對于1號店來說首要任務就是對電商平臺的發展方向進行掌舵。但是伴隨著平安退出,沃爾瑪的逐步入股,消除了1號店股東結構的多元化,到了后來1號店創始人的控制權旁落,等于將發展方向的決定權全面交給了沃爾瑪,而沃爾瑪作為國際零售巨頭,盡管手握全球最大最有效率的供應鏈,但是它心心念念的是如何將1號店變成“網上沃爾瑪”,借助其進一步打開中國市場而已。

  至此,1號店歿。

(轉載自  艾瑞網)

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