自今年3月人大會上李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃后，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念一夜之間火爆全國。做O2O項(xiàng)目的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者無不歡喜鼓舞，對這些創(chuàng)業(yè)者而言，O2O就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，能受到國家戰(zhàn)略層面的認(rèn)可，對行業(yè)的發(fā)展是件里程碑式的大事。

    與此同時，還處在艱難轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)卻變得更焦慮了，去年的“互聯(lián)網(wǎng)思維”還沒搞明白，互聯(lián)網(wǎng)的野蠻人正在向各傳統(tǒng)行業(yè)滲透，今年又冒出了“互聯(lián)網(wǎng)+”，到底要加“什么”，如何“加”又渾然不知。

    “互聯(lián)網(wǎng)+”的“三減一加”

    對傳統(tǒng)企業(yè)來說，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)該做的不是加法，而是減法。這里提出的“三減一加”概念中，三減是指減產(chǎn)品、減營銷渠道、減人，一加是指加服務(wù)，以國美為例。選擇國美，不僅僅因?yàn)樗碇鴤鹘y(tǒng)零售業(yè)向電商轉(zhuǎn)型的新模式，即店網(wǎng)一體化的“店商”成為國內(nèi)B2C電商市場的一批黑馬，排名從第十名一下擠進(jìn)前五，成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會之后的第五大電商平臺。

    √“減產(chǎn)品”：減產(chǎn)品線

    今天的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨的最大痛點(diǎn)之一就是產(chǎn)品賣不出去，根本原因就在于產(chǎn)品開發(fā)不夠極致，不能夠引發(fā)用戶的尖叫。原因是多方面的，包括缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里一個重要的崗位，那就是面向用戶的產(chǎn)品經(jīng)理角色，往往產(chǎn)品是由工程師們閉門造車臆想出來的。還有一個非常重要的原因就是產(chǎn)品線太多，缺乏聚焦點(diǎn)。如果是放在存在競爭壁壘和門檻的傳統(tǒng)渠道里，可能影響還不會很大，但當(dāng)你面對互聯(lián)網(wǎng)四面八方涌來的敵人時，缺乏聚焦的核心產(chǎn)品可能就會成為你最大的短板，這也是為何小米開始只聚焦于做一款手機(jī)產(chǎn)品的原因。

    在“減產(chǎn)品”這一點(diǎn)上，很多傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)犯的錯誤在于，認(rèn)為競爭對手太過于強(qiáng)大，往往不自信也不敢拿出自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)品來推廣，而是另辟蹊徑，重新開發(fā)有差異化但缺乏競爭力的產(chǎn)品。國美在線成功的重要因素就是會”減產(chǎn)品“，雖然是全品類發(fā)展，但并非全都是親力親為，而是重點(diǎn)發(fā)力于其最擅長最有優(yōu)勢的家電3C品類，其它則通過開放平臺與各個行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)合作，推出黃金汽車、服飾百貨、藝術(shù)品、國美家、票據(jù)理財(cái)?shù)忍厣奉?。這個戰(zhàn)略方向從發(fā)展勢頭和業(yè)績財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，是走對了。

    √“減渠道”：砍去低效的渠道

    再來說說“減渠道”。這里所指的減渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。傳統(tǒng)商業(yè)競爭在渠道領(lǐng)域更多是依賴于空間的資源優(yōu)勢，比如商超、賣場等，構(gòu)建這些渠道所需耗費(fèi)的時間漫長，效率較低，基本就是靠人堆出來的。而類似于展會、報(bào)刊、雜志、電視等用戶群的覆蓋率和觸達(dá)率又相對較低。而互聯(lián)網(wǎng)時代，因?yàn)樾略隽藭r間維度，企業(yè)與用戶的交互場景被拓寬了，原來只能在線下，現(xiàn)在是到線上也可以發(fā)生關(guān)系。今天互聯(lián)網(wǎng)的流量70%是掌控在BAT三大巨頭手中，總的來說，線上的渠道更集中更聚焦，聚焦于幾個主要的渠道，砍去那些占用你大量資源和時間成本、人力成本的渠道非常有必要。

    傳統(tǒng)企業(yè)一味的互聯(lián)網(wǎng)化，不顧自己是否適合的“拿來主義”，在互聯(lián)網(wǎng)全面強(qiáng)推自己的信息，顯然不是最可取的。聰明的傳統(tǒng)企業(yè)，應(yīng)該找到適合自己的與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的路徑。

    √“減人”：組織組織結(jié)構(gòu)變形，激發(fā)創(chuàng)新

    接著來說說“減人”。減人不是要裁員，而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構(gòu)形態(tài)。不管你再好的產(chǎn)品再好的服務(wù)，低效在互聯(lián)網(wǎng)時代都是致命的，因?yàn)槊恳环昼姸加锌赡軓谋澈笈艹鲆粋€新的敵人。在互聯(lián)網(wǎng)時代，原本看起來高效的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)都變得極其低效，原本看起來是最大優(yōu)勢的渠道資源反而成為束縛你變革的絆腳石。

    國美在線今天能跑這么快非常重要的原因，一方面是因?yàn)樗遣灰栏接趪谰€下渠道的獨(dú)立法人單位，有發(fā)展和經(jīng)營策略上的最大自由度。另外一方面，線上業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)需要，在內(nèi)部廣泛推廣了“快速行動、協(xié)作創(chuàng)新，人人都是CEO”的企業(yè)文化，采用小微組織和蜂巢效應(yīng)，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報(bào)，所有決策和流程盡量縮短?？刂泼總€項(xiàng)目核心參與人數(shù)，同時給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很大的權(quán)限，能夠調(diào)動公司內(nèi)部所有資源支持，又對他有嚴(yán)格的激勵機(jī)制，做到高效快捷。

    √“加服務(wù)”：面向消費(fèi)者的解決方案

    傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)時往往都會經(jīng)歷兩個階段：第一個階段是渠道化，通過價格取勝搶占市場。第二個階段是服務(wù)化，互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)競爭越來越透明，消費(fèi)者的決策主導(dǎo)權(quán)越來越強(qiáng)，未來的商業(yè)社會一定是消費(fèi)者主導(dǎo)的商業(yè)社會，這實(shí)際上就是我們常理解的C2B。

    向消費(fèi)者提供個性化或一整套解決方案，而不單純是某個產(chǎn)品，這是這一模式的主要方向。服務(wù)也一定會成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭的主戰(zhàn)場。家電3C產(chǎn)品的痛點(diǎn)主要是物流配送、安裝及售后服務(wù)，極速的物流體驗(yàn)一直是京東最大的優(yōu)勢之一，國美在線在物流配送方面也推出了計(jì)時達(dá)和一日三送的戰(zhàn)略緊盯京東。

    總結(jié)，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是一個新詞，不管你加不加，互聯(lián)網(wǎng)都在那里，傳統(tǒng)企業(yè)唯有擁抱，才能親身體驗(yàn)它帶給企業(yè)的巨變。

（轉(zhuǎn)載自 虎嗅網(wǎng)  作者：電商老兵斗牛士）