從李國慶的“京東扛不過2012年底”，到畢勝的“垂直電商是個偽命題”，這幾年來，唱衰電商的聲音一直都在，也的確有不少企業(yè)前赴后繼成為電商行業(yè)的發(fā)展先烈。死亡對電商來說一點也不陌生，然而，在改朝換代背后，電商也在頻頻上演起死回生術。

    推倒重來型 代表企業(yè)：凡客

    從3000人到300人的凡客，近幾年在陳年的反思和雷軍的支援下，上演著推倒重來的戲碼。在10天前的愚人節(jié)，凡客創(chuàng)始人兼CEO陳年在花費近兩個小時講述他如何吹毛求疵地打造意見襯衫后情動落淚，稱做好一件襯衫是凡客的本分，也是他再重新做人。

    回顧陳年此前的幾次出場，都有著類似的“金句”。2012年1月，陳年在年會發(fā)言時公開“認錯”，稱上一年遇到的挫折源于管理層“頭腦發(fā)熱、決策失誤”；2013年10月，陳年接受媒體群訪坦陳凡客“太官僚了”，助理總裁加上副總裁有二十幾個；去年8月，陳年的首次“小米式發(fā)布會”，凡客推出轉型之后的首個爆款——襯衫。當時他說的是：“今天我站在這里，讓過去的事情都過去吧。”

    很多人支持凡客，更多的動力來自支持陳年。因為在浮躁的電商行業(yè)中，陳年幾乎是對他創(chuàng)立的品牌最為珍惜的一個。與其他人“做成了賣掉”或者“做死了埋掉”不同，陳年偏執(zhí)地想要讓凡客重生。

    鳳凰涅槃，都在浴火之后。但是對品牌而言，推倒重來的成本何其高。

    更換戰(zhàn)場型 代表企業(yè)：樂淘

    同樣拿到雷軍投資的樂淘，也不是沒有考慮過推倒重來。2012年，樂淘CEO畢勝自覺“幫耐克、阿迪搬箱子沒有前途”，將樂淘從代銷型鞋類B2C轉型為自有品牌電商。但品牌何其難做，最終畢勝放棄自有品牌樂淘，開始探索定制模式。

    畢勝于去年加盟C2M定制平臺必要商城，目前該平臺仍處于測試階段，可定制商品以女鞋作為切入點，本月底和下月將相繼上線運動裝備、眼鏡和珠寶類定制。據(jù)知情人士透露，畢勝從去年開始一直研究如何打造柔性供應鏈并拜訪各地工廠，未來希望這個定制平臺可以覆蓋更多領域。

    在已經(jīng)開通的女鞋定制方面，必要商城一雙成品鞋定價在300-500元之間，消費者可自己選擇面料、顏色、跟高、跟形這四個要素，定制周期為14天。根據(jù)公開信息，必要商城合作商均為奢侈品制造商。這一平臺同樣有著明顯的“雷軍氣息”，每周一次開放購買+F碼直接購買的渠道模式承襲了原汁原味的“小米風”。

    另一方面，樂淘似乎已成為被放棄的戰(zhàn)場。登錄樂淘網(wǎng)上鞋城會發(fā)現(xiàn)，除了阿迪達斯、探路者、匡威等少數(shù)大眾品牌外，樂淘幾乎被不知名的品牌占領，網(wǎng)站也停止了貨到付款模式，只可在線支付。

    借尸還魂型 代表企業(yè)：麥考林

    上市才五年，人間不同天。在京東、阿里登陸資本市場后，還有誰記得曾經(jīng)的麥考林嗎？郵購業(yè)務式微、線下門店批量關閉、B2C核心用戶流失，頭頂“中國B2C第一股”光環(huán)的麥考林，卻最終成為一個殼資源。

    在清明節(jié)前后重看麥考林20年發(fā)展史，比其他時候更能引發(fā)“天道無常”的感慨。1996年成立、2001年扭虧為盈、2006年開出實體店、2010年上市，首日股價大漲56.91%。前15年麥考林開展郵購、涉足線上及線下，按現(xiàn)在的話說，那是思維模式極為超前的“O2O”探索。在產(chǎn)品方面，麥考林從女裝入手，先后涉足美容護膚、家居生活等品類。但在上市后的近五年間，由于經(jīng)營策略和方式出現(xiàn)問題，麥考林痛失領先地位，業(yè)績大幅下滑。再加上“包裝上市”的陰影，美國資本市場對其信心大減。

    2012年，麥考林嘗試自救，與韓國Giosis合資“趣天麥考林”，出讓麥網(wǎng)域名和商標使用權。但這一措施也并未見到太多成效。財報數(shù)據(jù)顯示，麥考林2010財年凈營業(yè)收入2.3億美元，而2014財年凈營收已銳減至4960萬美元。與五年前相比，各項業(yè)務收入都有所下降。

    2014年5月，商圈網(wǎng)電子商務有限公司收購麥考林63.7%股權，并表示“將對公司業(yè)務進行重組、剝離不良資產(chǎn)，并引導業(yè)務轉型”。有著南京市政府、三胞集團、雨潤集團、德基集團、金鷹集團、南京新百等南京新街口區(qū)域內商業(yè)企業(yè)背景的商圈網(wǎng)，對麥考林原管理層進行大換血，成為實際控制者。

    滿血復活型 代表企業(yè)：唯品會

    唯品會初上市時，幾乎所有媒體和業(yè)界都不看好：發(fā)行價下調23%至6.5美元，收盤價又較發(fā)行價跌掉15.38%。黑色開局之后，它就硬生生地置之死地而后生了。

    在2012年唯品會上市之初，有傳言稱其資金鏈已極為緊張，上市只為套現(xiàn)。直到現(xiàn)在還有很多人看不懂唯品會的重生原因何在，認為不排除是背后的資本大手紅杉在做局。做局的后遺癥自不必多言，看看上邊的麥考林就知道了。2008年，麥考林主要股東之一華平資本全面撤出，由紅杉接手，紅杉也從那時起成了麥考林的絕對控股方。

    不過也有觀點認為，唯品會在從奢侈品電商轉型特賣后，撞上了“風口”。2012-2013年，正是國內服裝產(chǎn)業(yè)嚴重過剩的時期，無論是國產(chǎn)品牌還是在國內比較大眾化的外資品牌，都出現(xiàn)了因庫存超高而大量清倉的現(xiàn)象。唯品會專注做特賣后，可以通過大批量買斷的形式拿到更低的價格，吸引數(shù)量龐大的價格敏感型用戶。

    另外，根據(jù)唯品會方面透露的信息，唯品會在一線城市的訂單比例并不高，僅為13%左右，與之相比，三四線城市和縣鄉(xiāng)的占比超過20%。

    在京東、阿里“下鄉(xiāng)”之前，唯品會就用正品特賣的模式打開了鄉(xiāng)親們的錢袋子。

    不甘雪藏型 代表企業(yè)：紅孩子

    紅孩子發(fā)展的前幾年，與麥考林有頗多相似之處。同樣是郵購起家，同樣是面對女性用戶，只不過紅孩子的切入點是母嬰。在2011年麥考林上市一年后，紅孩子也曾謀求美國上市，但被“騙”過一次的資本市場不會再當冤大頭。一年后，資金鏈緊張的紅孩子被蘇寧易購以6600萬美元的“白菜價”收購，成為這家主打家電、3C品類的電商網(wǎng)站“柔化形象”的工具。

    從趨勢上看，當時的紅孩子已至末路，僅有的優(yōu)勢就是美妝、母嬰品類的品牌和用戶資源，可以為急于綜合化的蘇寧在短期內上量。但紅孩子也不甘被雪藏。在開出實體店嘗試O2O模式后，又從去年底開始承載蘇寧在海淘方面的探索。

    紅孩子“海外購”頻道去年12月上線以來，依托于蘇寧中國香港、日本和美國分公司，采用貨源本地直采的方式，提供多品類直郵和保稅區(qū)發(fā)貨。未來，針對潛在消費者經(jīng)常去的日本、中國香港地區(qū)，蘇寧紅孩子還希望深入拓展特色服務，深挖本地生活市場。

(來源：北京商報)