企業信息化程度無異于企業“神經系統”發育程度高低，在企業成功初期，只有建立健全的企業管理系統，才能使企業健康快速發展，如何建立健全企業的“神經系統”，隨著人們對SCM認識的不斷深入，逐漸認識到SCM系統的潛在作用。我國也不乏這種成功的案例：

    奇瑞打造SCM系統

　　奇瑞信息化的目標是先進管理思想指導下，在國際化、全球大市場視野下，以客戶為中心，以市場導向，建立一個集成的功能強大的信息交互平臺， 通過進一步完善和建設ERP、CRM、LMS、SCM基礎建設等信息系統并有效集成，建設奇瑞汽車電子商務綜合信息平臺，最終規范和理順了公司的全部管理和業務流程，提升了信息系統的應用水平，提高了決策能力。

　　奇瑞的成功源于其在建立之初就逐漸規劃建設好的“神經系統”，有了發達的“神經系統”對于企業發展無異于鋪好了高速公路，然而，某咨詢公司曾發布的一項研究報告顯示，雖然現在已有91%的北美制造企業將SCM系統列入關鍵或至關重要信息化進程。其中一個主要的原因是，50%的企業雖然大多數有供應鏈的計劃，但沒有SCM系統戰略。這是企業“神經系統”發育不良的典型情況。其他情況還有：

　　①缺乏應用和集成技術的能力②協調企業資源更高的權重③改革關鍵流程的阻力④跨職能的障礙⑤缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標

    “神經系統”架構完成，只是企業“神經系統”發育的一半，另一半需要企業的“神經中樞”— —企業的管理高層對各個神經脈絡進行梳理。海爾集團的物流信息化建設就是一個成功梳理脈絡的案例：

　　海爾打造SCM系統

    建設高效、迅速的現代物流信息系統，是增強企業核心競爭力的關鍵之一。海爾集團始終以訂單作為企業運作的驅動力。而訂單的一個最重要的流程就是SCM。沒有SCM的支持，企業的采購、制造和銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性。

　　為了和國際接軌，迅速建立現代SCM系統，海爾采取了以下措施對企業進行流程改造。以市場鏈為依托;實施物流重組;實施“一把手”原則;培訓工作同步進行，保證SCM系統的實施效果。

　　目前海爾100%的采購訂單由網上下達。海爾強大的現代物流管理成功地將物流電子商務客戶和供應商整合到SCM，在提高物流效率的同時極大地推動了海爾電子商務的快速發展。

　　海爾利用“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，已經實現全供應鏈的集成和應用的統一界面，實現對客戶、對供應商、對最終用戶的增值服務：SCM系統、物流配送系統、資金流管理結算系統、分銷管理系統、客戶服務響應系統，各子系統之間無縫連接。

　　（一）與用戶：通過2000年建立的電子商務網站實現了與用戶之間“零距離”。海爾從2001年實現了電子商務交易，網上結算，拓展出新的結算功能：資金的清算、異地資金的在線管理、銀行賬的網上核對等。海爾的客戶服務系統HCSS：覆蓋全國、擁有超過800個坐席的Call Center，覆蓋超過12000個服務網點的維修服務管理系統，為用戶提供從電話溝通、銷售、服務、維修、服務質量跟蹤與產品質量改善的全面立體的客戶服務系統。

　　（二）與客戶：海爾通過B2B的OneFace采銷以銷售驅動采購，實現集中采購、集中管理庫存、集中業務處理，有效改變了傳統業務操作模式中的無效環節：海爾各經營體一個窗口面對市場，統一進行訂單采購、開提貨單、三單合一、費用結算、殘次處理、賬務對接、貨款結算。借助網絡遠程制單，實現信息共享，數據集中處理，對外統一銷售，專人專門接口，集中處理問題，現場溝通。降低客戶商品庫存，減少庫存成本，加快商品周轉，縮短供貨周期。海爾與客戶信息共享、同步協作：合同管理、采購管理、退換貨管理、工作流管理，實現網上“標準”的采購管理和網上“便捷”的賬務結算功能，數據交互透明化。終端的顧客需求第一時間傳遞到海爾信息系統，將最大程度的滿足用戶，也實現了客戶服務增值，給顧客提供實惠和便利。

　　（三）與分供方：供貨看板方面通過供應商的OneFace監控差異化要素46項，要素控制點91個。開發6大模塊、23項差異化要素、57個要控點，實現“齊套率”系統自動取數，準確性極大提高。通過：一個平臺、一個全流程精準的信息流、單據成本、高效物流，實現流程優化5個，新增流程6個，消滅11類22種“小單子”。效率提高39%：采購人員提效22%；發料人員提效17%。供應鏈成本平均每年降低329萬元：降低庫存呆滯、單據優化、數據精準、管理精細化、減員增效。

　　其他：海爾的制造業信息化：管理信息化和生產過程信息化——生產工具數字化、網絡化的基礎上，實現全生產過程信息化，并與企業的管理信息化集成，融入海爾市場鏈管理模式中，與信息流、物流、資金流等主流程同步運行，協同作戰。

　　海爾打造SCM系統效果

　　海爾分支機構和生產車間遍布全球——48個聯合研究中心，10個信息分中心，員工總數5萬多人；海爾制造的13000多種產品通過全球58000多個營銷網點銷往160多個國家和地區；每月有60000多個訂單超過350萬臺；管理超過38萬種物料；通過12000多個服務網點每月為超過80萬個用戶提供上門服務。2007年起海爾通過GVS將集團內ERP無縫集成于一體：原材料集中采購、原材料庫存、倉儲運輸、生產計劃、工位原材料配送、成品下線、原材料倒沖、銷售、財務等業務。

　　實現全面企業信息化之后，海爾由庫存生產轉變為按單生產和大批定制。定單平均響應由36天降到10天。實現了JIT采購與配送，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%，物流中心吞吐當量提高40倍。人力資源縮減了到10％，庫存資金周轉天數由30天降到10天，采購周期由10天減到3天。100%的采購訂單由網上下達，2006年，B2B采購額達到300億元，B2B銷售額達到9.9億元，B2C銷售額近1億元。同期對比，B2B采購、B2B銷售和B2C銷售分別增長了20.4％，33.0%和70.8％。

    海爾實施SCM系統實現零庫存的具體效果

　　海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。

　　1、以市場鏈為紐帶重構業務流程

　　總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。

　　結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。

　　2、海爾e制造

　　海爾的e制造是根據定單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。

　　現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS（計算機集成制造系統），生產線可以實現不同型號產品的混流生產。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發了EOS商務系統、ERP系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。

　　3、定單信息流實時共享

　　海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉化為產品開發概念。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量。

　　最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。

　　4、零距離、零庫存--零運營資本

　　海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。

　　傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業里有許許多多“水庫”。海爾現在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。海爾在全國建有物流中心系統，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現JIT配送。

　　庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現在市場上的價格戰。不管企業說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

　　海爾有一個觀念：“現金流第一，利潤第二”。“現金流第一”是說企業一定要有現金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產負債表和損益表編制的原則都是權責發生制。產品出去以后就產生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現金支持。

　　加入WTO以后，中國企業將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持SCM精神，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經營理念。企業“神經系統”的發育與否與企業SCM系統的建立及運用是密切相關的，奇瑞海爾打造SCM系統都是值得借鑒的，您企業的“神經系統”發育了嗎?