糯米與百度外賣打包并入美團點評的這只“靴子”仍沒有落地。從節奏上看，這個傳聞早在8月初就集中出現過一次，當時王興對外提出“O2O平臺已進入下半場”概念不久。從王興的表述以及行業背后邏輯看，“下半場”可被視為這次股權變動的大背景，盡管兩者之間并無直接聯系。
O2O平臺競爭已進入下半場
外賣與O2O(這里主要指到店業務)是兩個差別很大的業務模式。首先，外賣比O2O的模式更清晰，用戶下單，商家接單，流量完全是外賣平臺導進來的;但對于到店餐飲，商戶很難判斷今天中午來吃飯的顧客有多少是從線上導流過來的，有多少屬于線下自有流量進店用餐。
其次，外賣模式屬于線上電商，平臺導流為商戶帶來業務量的提升。就像淘寶，商家通過買流量(廣告)促使交易額幾倍、十幾倍地提升，規模可拓展的上限空間很大，只要保證線下配送能力與之匹配。但餐飲到店不同，由于餐廳在物理空間上的限制，單純靠延長營業時間、增加翻臺率并不會無限度增加營業額，況且排座時間延長只會降低顧客體驗。換句話說，平臺從線上為一家餐館導入的客流再多，一旦超過臨界點，餐館也接不住。
因此有必要將外賣與O2O拆開來看，這里主要討論O2O。傳聞落地之前，外賣行業主要是餓了么、美團點評、百度外賣三家。再之前還有口碑外賣，但自從阿里聯合螞蟻金服入股餓了么之后，口碑就將外賣業務全盤托給餓了么去做，自己只保留了一個流量入口。O2O領域，主要是美團點評、口碑和糯米三家。
盡管阿里巴巴曾投資美團，但兩者不合，口碑崛起后，在內部也將美團視為最大競爭對手。阿里近期打折拋售美團股票，可以視作雙方正式分道揚鑣。蔡崇信對外將投資美團視為一筆財務投資，現在是時候套現，把錢花在親兒子口碑上了。因此，假設美團點評并購百度系O2O業務成真，這家有很強騰訊系背景的公司與阿里巴巴之間的競爭焦點將是吃喝玩樂到店業務，而非外賣。
下半場的B端生意
王興提出“下半場”概念時正逢美團點評完成合并后的初步整合。在外界看，新公司更多保留了美團原有印記，仍是沿著團購這個核心業務在做渠道下沉。細心者不難發現，前點評創始人張濤近年最成功的創新之一“閃惠”，在新公司的戰略上已較少提及，但在用戶端仍在正常使用，且總體評價不俗。
從上周末新發布的大眾點評V9新版本不難看出美團點評的分工走向。新的點評App專注品質生活，突出社交與內容運營，突出的更多是結婚、麗人等高客單價低頻業務，這在內部被歸為到店綜合業務。
擺在王興面前的壓力是，他要確保新公司在兩年左右時間里完成IPO，并保證估值不低于200億美元。在年初由騰訊領投的33億美元融資時，美團點評的估值已達180億美元，這次如果并入糯米，將在團購市場處于絕對領先位置，且在商戶端的定價權優勢(傭金)進一步提升，暫無估值壓力。但擺在IPO前的一個問題是，靠持續燒錢支撐起來的團購模式難以看到盈利前景，王興需要在模式上尋求更多故事空間。
因此王興提出了“下半場”概念，他想要表達的核心意思是，流量紅利時代結束了，以前單純靠補貼做規模的粗放模式要進入精細化運營階段，導流只是初級形態，互聯網與行業的結合還太淺。像美團云、大數據營銷、與餐飲ERP公司合作、做餐飲開放平臺，這些新舉動都指向一個方向，美團點評接下來將把更多心思花在B端，即怎樣給商戶帶來溢價。因為單靠補貼，C端用戶的黏性是留不住的。
這恰好也是口碑瞄準的方向。由于起步晚，口碑無力也無意再沿襲燒錢補貼的老路去搶美團的團購份額。口碑的突破點是以支付寶這個高頻應用為入口，將使用支付寶付款的線下顧客轉化成商家的線上會員，再通過大數據分析以及一系列商戶后臺管理工具，提升商戶對會員的運營管理效率。文章一開始分析，既然餐館線下生意是有“天花板”的，當線上導流不會再增加餐館營業額時，應該想法幫助餐館節省運營開支，這部分省下來的錢分成一部分給平臺，是能夠理順的邏輯。
舉例說，假設一個用戶先后兩次到同一家店用餐，且都通過支付寶付款，商戶后臺可以定位該用戶為回頭客，老板可以針對新顧客和回頭客設置不同的折扣標準，比如拉新的折扣力度大，回頭客折扣力度小，或靈活地贈送滿減券或周邊冷飲店的打折券等，從而降低對回頭客的營銷成本。之前海底撈投資口碑，就是想在商戶端進行更深入的摸索，提升運營效率，讓商家離消費者更近。
口碑在做開放平臺，美團點評也在做開放平臺，目的就是更好地服務B端商戶。實際上，早在美團、點評合并前，點評已經投資過幾家餐飲ERP公司，這些也成為王興這次整合業務時重視的外部資源。倘若百度系資源成功并入，百度擁有的搜索能力、地圖資源、今年主推的金融業務，都可以為美團點評深耕B端商戶帶來不一樣的玩法，比如借助百度金融為商戶做供應鏈融資。
這些都是更精細化的玩法，與行業結合的更深，是區別于“上半場”轟炸式打法的一種巷戰。下半場，融資能力仍是重要武器，但單純的補貼力度會明顯下降，整合與借助背后各派別資源的能力，將決定餐飲到店業務的格局走向。
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