目前，生鮮B2C電商正在面臨五大困局。主要原因在于生鮮品類的高成本與低附加值、產業鏈不健全、創業公司遵循“燒市場”的規律等。而關于如何破解，湛廣表示，生鮮電商的破局之道應通過單品突擊、長時間培育生鮮標準化等方式，并以社會化思路解決冷鏈等基礎設施問題。
生鮮B2C電商五大困局
生鮮電商面臨的五大困局
困局一：高成本與低附加值
長期以來，農業和工業產品的價格存在一個剪刀差，即工業品定價高于正常價值;農產品定價低于正常價值。生鮮本質上屬于農產品，附加值遠遠不及工業品，生鮮毛利率一般只有20%~30%，個別進口水果、肉類等附加值高一點，一般也不超過50%。典型的某水果B2C成本結構如下：倉儲費用5%，分揀包裝費用8%，物流配送費用20%，管理及人力費用12%，市場推廣引流費用25%。各項費用加起來占比70%。顯然，毛利率無法抵消各項費用，賬面總是做不平，導致大多數生鮮電商企業都是虧損的。
困局二：不斷融資與兩線燒錢
長期以來，放衛星式的創業思維GBF(GET BIG FAST)在硅谷非常主流，即做大做快，而不是做大做強，通過瘋狂砸錢，快速實現市場份額第一，取得市場主導地位，比如滴滴快的。然而，這個模式用于生鮮電商，就變得更加慘烈。因為其他標準品電商都是一線燒錢，而生鮮電商是兩線燒錢，即線上燒錢——打市場、樹品牌、拉用戶;線下燒錢——控基地、做分揀、建冷鏈。冷鏈物流比起普貨物流成本高40%~60%，一個標準化冷庫建設成本需要1500~2000元/平米，相當于普通倉庫的4~5倍。再加上分揀、包裝和加工環節也需要耗費大量人力成本，所以生鮮供應鏈總成本居高不下。一般來說，生鮮線下的供應鏈投入相當于線上投入的2倍以上，所以在相同體量下，生鮮電商比起其他電商燒錢多2倍以上。在這樣的情況下，迫使生鮮電商不斷融資，不斷做規模，希望達到規模效應而降低邊際成本。
困局三：消費的高標準與產品的非標準
生鮮電商之所以受到熱捧，是因為大眾對它抱有很高的期待，希望生鮮電商能改變食品安全問題，提供購物便捷，帶來新鮮健康生活。因此，消費者的標準非常高，包括新鮮、美味、綠色、有機、無污染、原產地直供、極速送達……然而，生鮮屬于非標品、易腐品，導致以上高標準很難達到。比如，同一個品種的蘋果，分別種植在山西和山東，不同產地的土壤、水肥、氣候、光照、濕度都不一樣，導致其酸甜口感、營養成分、形態顏色、尺寸大小等都不盡相同。即便是同一棵樹上的蘋果，月初和月末采摘的也不會完全相同。至于土壤是否污染，農藥是否超標，面對上游高度分散的眾多基地，生鮮電商無法一一去甄別與篩選。因此，在現階段，生鮮電商無法從源頭上解決產品是否綠色無污染問題，消費者的期待和需求并不能真正滿足。總之，生鮮電商的投訴率顯著高于其他電商，很難做到“所見即所得”，讓圖文描述與實物完全相符;即便描述相符，物流途中的損耗，也容易讓實物面目全非。
困局四：供應鏈集約化與產業分散化
生鮮的品質受制于供應鏈，供應鏈受制于冷鏈儲運體系的普及。冷鏈體系建設投入大，需要集約化、社會化、規模化，才能攤低高昂的成本。
然而，當前生鮮領域，從生產者、流通商到零售商，大都規模弱小，高度分散化，以至于無法形成合力去完成冷鏈基礎建設。生鮮電商帶著使命和光環降生，接受了大量社會資本的注入，也背負了眾多消費者的期望，因此必須推動行業集約化與規模，優化產業結構，完成基礎冷鏈體系建設。這就讓生鮮電商從誕生之日就背負沉重的枷鎖，步履維艱。
那么，供應鏈集約化和規?；?，是否就可以顯著降低成本，讓電商顛覆傳統生鮮商?非也。我們做生鮮電商的同仁，一定要看清這個問題，千萬不要想著顛覆傳統產業，想當然去做大做快——由于生鮮電商采用高標準、嚴要求，在倉儲、分揀與包裝、物流配送等環節上額外增加了干預，大大增加了成本，導致供應鏈效率低于傳統供應鏈。以水果行業為例：先看人效，傳統批發商400~600萬/人/年，水果電商B2B的人效為150~200萬/人/年;水果電商B2C的人效低于100萬/人/年。再看坪效，一個100多平米的水果批發檔口，年交易額可以達到3000萬以上，坪效30萬/平米/年;傳統水果店30~80平米，年銷售額100萬~400萬不等，坪效3~5萬/平米/年。而生鮮電商B2C的現代化大倉，坪效只有2.5萬/平米/年。
這些數據是什么意思呢?我們可以這么分析：生鮮電商的效率和成本上顯著居于劣勢，規?；梢詭磉呺H成本一定程度降低，但是這個降低程度非常有限，而基礎總成本仍舊會居高不下，導致其在大眾市場中喪失了價格上的競爭優勢。如果全行業都采用電商的標準來做供應鏈，那么效率就沒有區別，大家扯平了。因此，如果生鮮行業只有生鮮電商在做供應鏈集約化與現代化，那么生鮮電商總是吃虧的。這樣一來，生鮮電商是難以顛覆傳統產業鏈的。
困局五：高大上的外行與草根化的內行美國商人約翰沃納梅克說了一句名言：“我知道我的廣告費有一半被浪費了，但我不知道是哪一半。”套用這個句式，我要說的是，生鮮電商有一半的錢浪費了，我知道浪費在哪里——在于交了學費。
生鮮行業傳統的從業者，動輒有著20年的經驗，才能摸透生鮮的脾性，將供應鏈效率提到最高、損耗降到最低。但是他們都是草根分散化經營者，無法承擔產業變革的使命。這時候，生鮮電商團隊殺來了，他們大多是各行各業的職業精英，帶著情懷和資本，涌入生鮮電商行業，但是毫無生鮮行業經驗。于是，他們犯了很多業內人看來非?？尚Φ腻e誤，交了大量的學費，才慢慢變成生鮮的內行。舉個例子：某公司的生鮮冷庫招聘了一批大學生，按照教條進行標準化管理，結果交付質量差，響應速度慢，稍微訂單一多，就雞飛狗跳。后來，實在忍無可忍，招聘了幾個草根化行業人士，輕松解決問題。還有一個案例：一家水果O2O公司，線下開了10多家水果店，公司的職員運營半年，全部虧損嚴重。后來，將這些水果店承包給其他水果店主，結果1個月后都實現了盈利。為什么呢?因為經驗豐富的行業內人士，能夠以店主的主人翁精神干臟活累活、能夠對店鋪進行精細化運營管理、能夠將庫存和損耗降低到最小、能夠每天用心工作16個小時、能夠不領取加班費而毫無怨言……所以，在很多泥濘環節，正規軍干不過雜牌軍，這不是生鮮行業特有的現象，其他行業也存在。
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