隨著各大企業中對于資產管理系統投入使用情況來看，多數的企業通過使用資產管理系統解決了管理上的一些問題，該系統基本上解決了維修、庫存、工具管理、設備管理等一系列問題，大大縮短了大小修工作時間。那么下面是筆者對于資產管理系統助電廠實現“閉環管理”一文的詳細介紹。
美麗的中國竹鄉安吉，是電影《臥虎藏龍》的外景拍攝地，美麗的自然景色吸引各地游客前來。萬重青山、千頃竹海中，掩映著一座國家重點水利工程--天荒坪抽水蓄能電廠，該廠總裝機容量為180萬千瓦，是亞洲最大的單體抽水蓄能電廠之一。就是這樣一個藏于深山、不為人熟知的電站，卻走出了傳統信息化建設低層次、低水平、高投入、高風險和沒有實效的怪圈，闖出了一條成功的信息化之路。
1994年正式動工的天荒坪電站興建于總體缺電的年代。天荒坪抽水蓄能水電站的最主要功能是對華東電網進行調節。作為少數留在華東電網公司里的水電站，天荒坪承擔著事故備用的職責，一旦華東電網的火電廠發電機組發生事故或者長距離輸電發生故障，天荒坪水電站都可以立刻投入使用。
電站2000年全部6臺機組發電后，浙江就迎來了史無前例的電荒。從2002年起，電荒逐漸到達高潮，嚴重時杭州市民的居民用電都不能保證。在這種形勢下，天荒坪水電站在華東電網中的地位變得舉足輕重，成為了華東電網安全用電的“調節閥門”。安全生產和設備管理變成了這個時期天荒坪的頭等大事。參與信息化建設的信息室工程師李德明說：“要盡量減少發電機組的非計劃停用時間，就要加強設備的利用率。”
而對于這樣巨大的一個水電站來說，所要管理的設備眾多，廠家不同，品牌不同，包括編碼方式和操作習慣都是不一樣的。以前各個專業各自有維修和維護的方法和流程，這樣一來，實際上是形成了“信息孤島”。庫存無法統一調配，設備的維修要依靠個人經驗和手寫的工單，遺漏和失誤時有發生。設備的維修記錄如果不妥善保存，維修人員調動時，繼任者很難對設備的整體情況和過往歷史有了解，維修經驗和安全經驗也很難傳承，犯的錯誤往往是重復性的。
大規模的基礎設施建設結束后，公司領導層痛感提高管理水平的緊迫性，信息化建設提上了議事日程。“2002年底，我們使用信息化系統的最初需求主要是想克服粗放式管理。領導對信息化的需求是很緊迫的。”李德明如是說。
領導的重視吹響了信息化建設的號角。公司迅速組成了由總經理掛帥、總工程師負責的信息化小組，同時充實了信息管理機構，開始了前期的調研。在具體的信息化路徑選擇上，公司做了大量調查工作，調查的范圍涉及到了國內外眾多的軟件廠商和國內的多家用戶。其中，大亞灣成功實施給公司領導留下了深刻印象。
李德明介紹當時的情況時說：“通過調查分析我們發現，公司屬于資產密集型的企業，設備及水工等資產近60億元，資產狀況的好壞和利用率的高低，決定了生產的運行效率，也決定了企業的經濟效益。因此，資產維護系統必定是生產管理系統的核心。大亞灣的成功案例給了我們很深的觸動，也使我們最終下定決心選擇了MAXIMO系統，它是一個企業資產管理(EAM)系統。為大亞灣成功做實施的迪斯公司也成為了我們的實施方。”軟件選型后，迪斯公司迅速進入企業，天荒坪從組織機構入手，組建了工作領導小組和工作實施小組，并與集成商組成聯合實施小組。2001年12月開始進入實施準備階段，2002年3月進入正式實施階段。
公司大部分員工對信息化缺乏深刻認識，于是一場循序漸進的“信息化掃盲”教育開始了。李德明介紹說：“公司領導親自組織實施，從轉變思想觀念、接受先進管理思想，到工作流程優化和整合的每一個環節都高度重視，開展了大量的宣傳、動員、培訓、調研和分析活動。實施過程中，舉行各種專題培訓350人次，開展各種調研討論516人次，實施參與人員占全體職工的90%。”這樣高密度的教育使得信息化在固定員工只有100多人的公司內部迅速升溫。實施小組趁熱打鐵，整個項目進展順利。
基礎數據的整理是整個信息化的基礎與核心，能否保質保量完成數以萬計的基礎數據整理工作成了實施成功與否的關鍵。為了高效突破這一難關，在咨詢公司的指導下，實施小組把基礎數據分為資產技術數據以及管理運營類數據兩大類，并細分為設備運行位置數據、設備臺賬數據、維護措施數據、安全控制數據、物資數據、員工數據等幾類。
這一分類規則為數據整理提供了科學的方法論。為加快實施，公司檢修部和運行部抽調了十多名業務骨干，在實施方的指導下，加班加點抓緊工作，整個數據整理歷時半年終于完成。數據的整理雖然繁瑣，業務流程改進與變革過程中的陣痛就更是一種挑戰了。當問及什么是系統成功的關鍵因素時，李德明深有感觸：“要達到勝利的目標，項目負責人要胸懷信息化創造價值的堅定信念，樹立信息化持續推進的堅忍作風以及上層領導對管理變革的堅強要求，只有這樣變革才能成功。”
從2003年7月開始，由于華東電力吃緊，天荒坪的6臺30萬千瓦機組全面運轉，每臺機組每天要經歷兩次抽水三次發電，如此頻繁的反復啟停，對于發電廠設備維護和維修的要求之嚴格可想而知。在這個時候，安全生產成為公司的頭等大事。“公司領導每天早上的第一件事情便是打開電腦，把頭天發生的設備和管理缺陷瀏覽一遍。”李德明說。公司內部把他們的這種管理方法稱為“缺陷管理”。對于缺陷管理，最重要的一點是要形成閉環。所謂的閉環管理是，一個問題發生后，只有進行了有效解決才能算是完成。閉環管理的目的是要絕對避免當一個故障出現，解決問題時互相推諉以致不了了之的情況發生，最大限度地排除事故隱患，而這種全新的閉環管理就是建立在企業資產管理系統之上的。
作為一個管理系統，EAM基本上解決了維修、庫存、工具管理、設備管理等一系列問題。所有設備的檢修工作和安全措施在此之前統統梳理一遍，變成標準流程納入數據庫，做成標準工具包。工具包對于標準流程、關鍵的質量和安全檢驗點有嚴格限定。設備的故障和維修過程中產生的經驗也要用標準形式記錄到工作包里去，作為有益的補充被傳承和學習。數據積累到一定程度，系統對于備品備件的最低庫存會有一個基本判斷，一旦庫存低于標準，會自動生成采購警告。又因為采購變得透明，最低庫存也可以讓資金的占用率大大降低。
在這個基礎上，不難看出為什么天荒坪可以形成有效的“閉環管理”——一個缺陷產生，隨之產生的是一系列維修活動，該活動和產生的結果必須被錄入系統，如果看不到結果，系統會記錄在案。因此，有系統以后的早例會就是解決問題的研討會，有了問題就要解決，解決就要有處理結果。
另外，系統的實施還大大縮短了大小修工作時間。“最有力的證明是，天荒坪2003年1-6月發電機組的非計劃停用時間是44小時，今年則已經下降到了25小時。”說這話時，李德明很是自豪。
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